Покрытие пола должно соответствовать стандарту «R» fact

РРРєСССР��Р РїРРР РґРРРРР СРРСРІРСССРІРРІРСС ССРРРґРССС ВRВ factor of 25. 6. РРСРР РґРРРРР РССС РїРСССРРР РР РґРІР РРРССР��Р РРСР��РС Р�� РРґР��Р 20-СССРРІСР Winnebago. 7. РРРССССРєСР��С РґРРРРР СРРСРІРСССРІРРІРСС РРСРРР СРРСРР��СРСРєРР СССРРСР��РІРССР��. РРіСРРР��СРРР��С Р�� Р��СРєРССРРР��С: 1. РРР РґРРРРР РССС РїРСССРРР РїР СРїРСР��СР��РєРСР��СР Р�� РСР��РіР��РРРСРСР СРССРРРР, РїСРРґР- ССРРІРРРРСР РРРєРРСР��РєРР. РРРРґРРРС СРР РСРІРСРРС РР РРРРіРССССРРССРІР ССРССРєР. Р РєССРРРРР РРРССРґРРІРРР��Р РР РІРєРССРР СРРРРґР��РСРР��Рє. 4. РР РІРєРССРРР СССРРРРІРєР РєРРРґР��СР��РРРСР, РР РїСРРґССРРССРРР РІРРРРРРРССС РРіР СССР- РРРІРєР��. РРРґССРґСР��Рє СРССРРСРС РїСРРІР РР Р��СРїРРСРРРІРРР��Р РІРРСРР��С ССРСРі. РРРґССРґСР��Рє РСРІРСРРС РР ССРРїРРґССРґРСР СРРРСС. 7. РСРРС СРРРСС: РїРРРРґРРСРР��Рє в РїССРР��СР С 8.00 РґР 18.00. РСРРІРСРєР РІСРїРРРРРР��С СРРРС РРРєРРСР��РєРР: РРРР Р�� РРРРР РРР��С. РРРР��РРРСРРСРРР��С РРРРґС ССР��РР�� РєСР��СРСР��СРР�� РІРССР��СССССС РІ РРРІР��СР��ВРРССР�� РС СР��ССРСР��Р��. РРРїСР��РРС, ССРРС СРґРРРСС РїСРРРєС РССССР Р��РР�� РР РґРРїССВСР��СС РРРССР��С РРССРС, Р��РРРіРґР РРРРСРРґР��РР РРРСР�� РєРРРїСРРР��СС РРРРґС СРРСРСВСРСР��РІРРСССС (СРРРСС) Р�� РР (РїСРРРєСР); СРССР СРР РґРРССР РІСРїРРРСРССС РїСРВРРєС, СРР РґРСРРР РР РРСРРґР��ССС. РРґРРРєР ССР РСРІРРС РР РІСРРіРґР. РРРРіРґР ССРР��РРССС РїСРРРєСР РРРРР СРР��РР��СС, Р��СРїРРСРСС РРРРР РґРСРРІСР, РРРРР ССВСРРєСР��РІРСР СССРґ Р��РР�� РРРССРґРРІРРР��Р, РєРСРСРР РїСРРґРРРІРРС РІСРїРРРРРР��Р РїСРВРРєСР. Одежда Оптом

В част¬ности, профильными задачами Службы продаж явля

Р СРССВРРССР��, РїСРСР��РСРСРР�� РРРґРСРРР�� РРСРРС РїСРРґРР СРІРССССС: РїРР��СРє Р�� РєРРВССРССР��СРРІРРР��Р РїРСРРСР��РРСРСС РєРР��РРСРРІ, РїСРРІРРґРРР��Р РїСРРґРІРСР��СРРСРСС РїРСРРіРРІРСРРІ, РІРРґРРР��Р РєРР��РРСРРІ (РРРРР��Р Р��С РїРССРРРРССРР, РїСРРґРРРРРР��Р РРРІСС ССРСРі РєРРРїРРР��Р�� Р�� С. Рґ.). РСР РРРґРСР��, СРІСРРРРСР С РїРРґРіРСРРІРєРР Р�� СРРРР��РРСР��РР СРСРР��СРСРєР��С СРСРРР��Р, РРРРСРРґР��РСС РґРС РїСРРґРССРРІРРРР��С РєРР��РРСС РґРСССРїР Рє РїСР��РРСРВСРРРСР Р��Р ССРСРіРР, РїРСРРґРСССС РІ РРРС РСРІРСССРІРРРРССР�� РРРРРґРРСРРІ РїСРВРРєСРРІ. РРСРСССС РґРРРСР РРРґРСР�� РґРРРРС РІ СРРРєРС СРРСРІРСССРІСССР��С РїСРРРєСРРІ РїСРРґРР. РСР�� ССРР СРССС СРРРС РІ РїСРРРєСРС РїСРРґРРРРСС РІС- в СССС^СР�� "'ввРі1.-РР.-:Р�� РРСРР��СРРІРРР��Р РРґР��РРРіР СРСРїР��СРРР��С Р�� СРССССРРРіР РїРРРР РїСРРРєСРРІ РРСРРР��Р СРССССРСС РєРРСРР��РєСРРІ :'Рв'3(.'.Р11Р(.>Р|: С|/1СРСРґ';РВ;РР��С PyKOKOjllI'TVilb РїРіССР:С1РРР:<Р5 РСРїРРРРРР��Р СРРєССР��С РїРРРРРІСС РРРїСРРРєСРСС СРРРС РРССРРР��Р РїРССРРРРР РРСРР��СРРІРРР��Р РєРСРїРСРСР��РІРСС РРСРРґРРРРіР��Р, РРРС РРРРР��Р РРРїРРґ.-" РС РїСРРРєСР РСРїРРРРРР��Р РїСРРРєСР РІ РРРїРРРР��СРРІРРРСР ССРРєР�� РРРРСРґРРР��Р РїРРРРРІРРіР РСРґРРСР РїСРРРєСР РРРРСРґРРР��Р ССРРРРІРРР��Р Рє РєРСРССРІС СРРРС РР��ССРРРє 3.9. РРСРїСРРґРРРРР��Р СРРРР РІ РїСРРРєСРР-РСР��РРСР��СРРІРРРРР РєРРРїРРР��Р�� РїРРґРССС РРРРРґРРСС РїР РїСРРґРРРР (РРРїСР��РРС, РРРєРССРРР��Р РґРРіРРІРСРРІ, РєРРСРґР��РРСР��С СРРРС РїР СССРРРРІРєР РР ССРРІРР РєРРСРРєСРРІ С РєРР��РРСРР). Красота и Здоровье

Процедуры, связанные СЃ получением значений измерителР

РСРСРРґССС, СРІСРРРРСР С РїРРССРРР��РР РРРСРРР��Р Р��РРРСР��СРРРР, РІССР��СРРВРР��РР РРР Р�� СРСРР��СРРІРРР��РР РССРСРРІ, РґРРРРС РССС РІСССРРРС РІ РР��РВРРС-РїСРСРССС Р�� РїСР��РІСРРРС Рє Р��С РєРРРєСРСРСР СРРіРР (ССРРєСР��СР). 2.2. РСРРґРїСР��ССР��Р СРРїРР��РІРР-СРРСРіРСР��СРСРєРРіР РєРРРїРРРєСР РєРРє РїСРРРєСРР-РСР��РРСР��СРРІРРРРС РєРРРїРРР��С РССРРіР РіРРІРСС, РїСРРґРїСР��ССР��С СРРїРР��РІРР-СРРСРіРСР��СРСРєРРіР РєРРРїРРРєСР (РРР) РРРСРС ССР��СРСС РїСРРРєСРР-РСР��РРСР��СРРІРРРСРР�� РєРРРїРРР��СРР��. РС РґРССРРСРРССС, РїСР��РРСССРС РРРїРССРРґССРІРРРСР РґРСРРґ РїСРРґРїСР��ССР��С (РґРВРССР, ССРРСРїРССР��СРРІРєР, РїРСРСРРРСРєР Р�� СРСРїСРРґРРРРР��Р СРіРРРІРРґРСРРґРРІ), РСССРССРІРСРССС РІ СРРРєРС СРСРРРРРіР��СРСРєР��С Р�� РґРРРРІСС РїСРСРССРРІ, РР ССРРСССР��С, РєРРє РїСРРІР��РР, РїСР��РРРРРР��С РїСРРРєСРРРіР СРїСРРІРРРР��С. РРґРРРєР РїРРССРРР��Р ССР��С РґРСРРґРРІ РРРІРРРРРРР РРР СРРРґРРР��С, РїРРґРґРСРРєР�� Р�� СРРВРІР��СР��С РРРРСРРґР��РРР Р��РССРССССРєСССС, РІРєРССРС СРєРІРРР��РС, ССРРР��РР��СР, СССРРРїСРРІРРґС Р�� С. Рґ. РРСРР ССР��С РІСРїРРРРіРСРРСРСС СРРРС ССРРС РРРСР��ВСРРРР, Р РІРР��СРР��Р РєРСРССРІР Р�� СРІРРРІСРРРРРРССР�� Р��С РІСРїРРРРРР��С ССРРС РІРРР��РєР, ССР, РР РРС РІРРіРСРґ, СРРІСРРРРРРР РїСРРґРїСР��ССР��Р РРР РРРРР СРРРР РСРРСР��СС Рє РєРРССС РїСРРРєСРР-РСР��РРСР��СРРІРРРСС РєРРРїРРР��Р. РРРІРРРРРРР РІ РРґРРР РіРРРІР РСРІРСР��СС РІСР РСРїРРєСС РїСР��РРРРРР��С РРСРВРґРРІ РїСРРРєСРРРіР СРїСРРІРРРР��С РІ СРРєР��С РіР��РіРРССРєР��С РєРСРїРСРСР��СС, РєРРєР��РР�� СРІРССССС, РєРРє РїСРРІР��РР, РІРССР��РєРРСРР Р��РСРРіСР��СРРІРРРСР СРРРґР��РРіР�� РРР. Цемент Оптом

Благодаря столь серьезной репутации новое издание Peopl

РРРРіРРґРСС ССРРС СРССРРРРР СРРїССРСР��Р�� РРРІРР Р��РРґРРР��Р People-ware - Р��Р СРС РєРР��Рі, ССР С РєСРїРС, РР РіРСРґС.В - РСР��РІ РРРє-РРРРРР, IEEE Software РРРґРСРРСССРІР ВРР��РРІРР-РРССВ (812) 324-5353, (095) 945-8100 РРїСРСР��РІРРСР РїРСРї РєРїС РїСРєСРССС J Р��РСССС/С РСРРґРСР��Рє РСРґРєС РРїСРїСРСРєР��Р СРРРїРІРРєР-РР РРРє-РРСР��Р РСРРіСРРРР��ССРР РєРРРРїРґРСР Р 9785932860618 ISBN 5-93286-061-8 Р. Р. РР��РїРС, Р.Р.РРРІР РРРРР РРРРРР РІ РїСРРєСР��РєР СРРІСРРРРРРР РєРРРїРРР��Р�� Р. Р. РР��РїРС, Р.Р.РРРІР РІ РїСРРєСР��РєР СРРІСРРРРРРР РєРРРїРРР��Р�� РРСРєРІР РРР ВРРР��РРївРР��РРРСВ 2006 scan: The Stainless Steel Cat РРР 658.512.012(083.84) РРР 65.290-2 Р671 РРРРІС 1, 5 РРРїР��СРРС Р. РРРІРРР Р�� Р. РР��РїРСРР; РіРРРІС 2, 3, 4, 6 Р�� СРРРґРРС 7.3, 7.4 в Р. РР��РїРСРР; СРРРґРРС 7.1, 7.2 в Р. РР��РїРСРРРРР Р�� Р. РР��РїРСРР; СРРРґРР 7.5 в Р. РР��РїРСРРРРР, СРРРґРР 7.6 в Р. РРРІРРР РРСРС СРРґРРєСР��С в Р. РРРІР Р�� Р. РР��РїРС РРРґРСРРРР��Р РР��РїРС Р. Р., РРРІР Р. Р. Р671 РРРРРґРРРРС РїСРРРєСРРІ РІ РїСРРєСР��РєР СРРІСРРРРРРР РєРРРїРРР��Р��. в Р.: РРР ВРРР��РРї-РР��РРРСВ, 2006. - 304 С: Р��Р. ISBN 5-9693-0054-3 РРРРРґРРРРС РїСРРРєСРРІ СР��СРРєР РїСР��РРРСРССС РІР РІСРР РР��СР РєРРє Р��РССССВРРРС, РїРРРІРРСССР��Р РїРРІССР��СС СССРРєСР��РІРРССС РР��РРРСР, РРРСРїРСР��СС РРіР СССРРВСР��РІРССС, РїСР��РСРСРРССС, РєРРРєССРРСРСРїРСРРРРССС в РІ РРСРР, РІСР СР, ССР РРРСВРІРРССС ССРїРСРР. РСРРРІС РІСРРРРР��, ССРРРРІРРР��С СРРіРРґРССРРРіР РР��РРРСР РРСРРґСС СРІРР РССРРРРР��Р Р�� РІ РїСРРєСР��РєР РРРРРґРРРРСР РїСРРРєСРРІ, РР РІРРССР С СРР РРРІСР РІРРРРРРРССР��, РїСРРґРРРіРРРСР СРРІСРРРРРСР РРРРРґРРРРСРР РїСРРРєСРРІ, Р��РРІРССВРС РїРРєР СРРСРєР СРРєРРС РєССРіС СРїРСР��РРР��ССРРІ. Интернет Реклама

Организация, не способная выполнить какую-либо оценку

РСРіРРР��РРСР��С, РР СРїРСРРРРС РІСРїРРРР��СС РєРРєСС-РР��РР РСРРРєС СРРССРІРРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСВРРССР�� РІ РїСРРіСРРРР��СРРІРРР��Р��, РїСРССР РРРґРССРСРСРР РїСР��РРРРР ССРСРРССС ССР СРґРРРСС. РР РїРРРІРРСРСР СРРР РР РРРСС РСРРґРїРРРРР��Р, СССРССРІСРС РРРґРРРСР Р��РССССРРРС Р��РРРСРРР��С РїСРР��РРІРРґР��ВСРРСРРССР��, Р�� РІ РґРРРСР РРРРРС РР РїСР��РРРСРССС Рє РІРСР��Р СРСССРґРР��РєРР. РРВРїСССР��Р, Р��РРРСР��СРРР�� СРРРСРСС РІРР, ССР РїР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РІС РІСРРґР��ВСР РІ РїРСРІСР РїССС РїСРСРРСРРІ РСРіРРР��РРСР��Р, РРРР��РРССР��ССС СРР РР РґРССРРСВРРСССС. РРР РСРґРС РїСР��ССРР. РС ССРРРСР РСРРґР��СС РїР РєРСР��РґРСРР С РРРіРРґРСВРРР СРСРРєРР РР РР��СР Р�� СРРїРР РґСРРСС Р СРІРР��С СРСССРґРР��РєРС: ВРЇ РїРРґРРСРРІРР, ССР РРР�� РРРїРРСР СРРРСРСС, РР РєРРєРС РР РїРССССРССРС РРРІРСССВ. РР-РР! РРРРСР��СРРР�� СРРСРєР ССР РІРСРСРР��СС Р�� СРРРСР��РР��, ССР СРССРРРР РїРСРВРІРСРСРР�� РіСРСР��Рє СРРСРССРСРРІ. РР СРРРР РґРРР РІС РІСРРґР��СР РІ РїРСРРРґРР��Р РїССС РїСРСРРСРРІ. РС РІРС, Р��СРїРССР��РР�� РґРРС. РС РРСР��РРРСР РґСРРСС: ВРЇ РРРі РС С СРВРРРіР РРСРРР РґРРіРРґРСССС. РРРє РРРРР РІРРРСР СРРРСРСС С СРРєР��РР�� ССРїСРР�� СРВСССРґРР��РєРРР��?В Р РРґРРР СРССРР РІС СРРґСРСРСС, РІ РґССРіРР - СРССССРР��РІРРСРСС. РР РР�� РІ СРР РР�� РІ РґССРіРР СРССРР РСРРР РР СРґР��РІРСРСРСС. РРРРєСР��С СРґР��РІРРРР��С РРРРРІРСРССРР РРРРРІР��СР��РР РС РРРІРССР��, РїРСРєРРСРєС С РІРС РРС РР�� РРРРРСРРіР РїСРРґССРРІРРРР��С Р РґРРССРІР��СРРСРРР ССРРІРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��. Строительство Дома

д. Они также должны учитываться при оценке работы сотрудника. Как помочь сотрудникам выполнять возло

д. Они также должны учитываться при оценке работы сотрудника. Как помочь сотрудникам выполнять возложенные на них задачи На различных уровнях стратегии должны быть представлены цели в области собственно управления персоналом, поскольку, как мы уже отмечали ранее, эта область является ключевой с точки зрения достижения бизнес-целей компании. В стратегической карте корпоративного уровня цели в области персонала формулируются обычно в весьма общем виде и относятся к компетентности персонала, корпоративной культуре, лояльности персонала и т. д. Как и производственные цели, они могут быть детализированы на уровне отдельных направлений деятельности (производство, финансы, строительство и т. д.) и даже на уровне отдельных подразделений. Главная роль в реализации стратегии компании в области персонала принадлежит службе управления персоналом. Стратегическая карта этого подразделения, как правило, включает специфические цели развития HR-технологий, но основным ее содержанием являются цели, ориентированные на развитие бизнеса компании в целом, в частности на поддержку реализации ИТ-проектов. Рассмотрим задачи управления персоналом в процессе внедрения новых информационных систем подробнее. Управление персоналом в переходный период, связанный с внедрением информационных технологий Оценка персонала Перед началом проекта должны быть сформулированы ключевые требования к сотрудникам с точки зрения использования новых технологий и, возможно, работы в новой организационной структуре. Далее необходимо определить степень готовности персонала компании к работе в новых условиях, зоны и методы развития необходимых компетенций. Важнейший элемент оценки персонала это выявление потенциальных лидеров/агентов изменений и кандидатов в состав проектной группы. Компенсация и мотивация Важной особенностью переходного периода является необходимость работы большой группы сотрудников в условиях изменившихся, но еще не устоявшихся правил и требований. Это неизбежно ведет к фи- Проекты и политика.

Сильные мира сего пообещали, что продукт будет готов в июне, но вам ни за что не успеть при этой ск

Сильные мира сего пообещали, что продукт будет готов в июне, но вам ни за что не успеть при этой скорости работы. Похоже, придется добавить немного сверхурочных, да? Вы переводите команду в экстремальный режим, добавляете к рабочей неделе несколько часов (а скорость работы оставляете прежней), возможно, захватывая несколько суббот. Проблема здесь только одна: один из участников команды (назовем его Аллен) не обладает той гибкостью, что доступна всем остальным. Он вдовец, а значит, является главным опекуном своего маленького сына. Аллен должен каждый день в 17:15 забирать сына из детского сада. Как можно догадаться, его субботы и воскресенья - единственные дни, когда он может нормально пообщаться с сыном, и они неприкосновенны. Что ж, ладно, думаете вы, мы прикроем Аллена. Мы же понимаем. Вы все, и правда, понимаете... поначалу. Через несколько месяцев некоторые начинают проявлять напряженность. Ваших суббот уже нет, как нет и большей части воскресений. Вы работаете минимум шестьдесят часов в неделю на протяжении слишком долгого времени, ваши супруги и дети ворчат. Нестираное белье накапливается, за счета некому платить, ваши планы на отпуск пошли коту под хвост. Аллен при этом работает сорок часов в неделю. Наконец кто-то произносит вслух то, о чем думают все в команде: Как же меня достало работать за Аллена. Что произошло? Команда, определенно купавшаяся в положительных эффектах кристаллизации, развалилась на части из-за политики сверхурочных, которую не удалось применить единообразно ко всем участникам проекта. Однако участники хороших команд разнятся в любом отношении, и уж конечно, не единообразны в своих возможностях заимствования времени из личной жизни. Практически в любой команде из четырех, пяти или шести человек обязательно найдутся люди, от которых нельзя ожидать, что они без всяких вопросов смогут работать сверхурочно столько же, сколько другие. От подобных доводов можно отмахнуться, если речь идет лишь о нескольких вечерах и, быть может, одном из выходных дней.

Единая система определения приоритетности проектов, определяющая проекты по степе¬ни их содействия

Единая система определения приоритетности проектов, определяющая проекты по степени их содействия стратегическому плану, значительно облегчит жизнь. Легко сказать, но трудно сделать. Количество предложенных проектов всегда значительно больше, чем позволяют имеющиеся ресурсы. Поэтому нужны централизованные процессы, для того чтобы разместить небольшие ресурсы организации именно в те проекты, которые представляют большую ценность, по сравнению с альтернативными проектами. И жизнь организации зависит от процесса, который поможет успешно осуществить эту задачу. Выбор любого проекта среди имеющихся альтернатив предполагает модель решения на основе конкретных критериев. Необходимо иметь критерии, которые поддерживают стратегическое направление организации и которые признают и используют все сотрудники организации. Авторы убеждены, что основой успеха проектов является тщательная разработка критериев приоритетного отбора проектов. Как минимум, тщательно отобранные критерии будут способствовать следующему: Сосредоточению внимания всех заинтересованных лиц на ключевой стратегии организации. Консенсусу относительно того, какие проекты имеют наивысший приоритет. Более эффективному планированию использования ресурсов организации. Формированию портфеля проектов, которые минимизируют риск при имеющемся капитале. Обеспечению открытости процесса отбора проектов. Обеспечению механизма контроля изменений через критерии отбора. Отсутствие таких критериев отбора проектов приводит к неразберихе, политическим дрязгам и плохому или нерациональному использованию организационных ресурсов. Создание позитивного отношения к системе приоритетности проекта Предложение использовать жесткую систему приоритетности проекта при выборе проектов, которые будут финансироваться и укомплектовываться, часто вызывает скептицизм и сопротивление. Типичная реакция такова: У нас уже есть система приоритетов. Все наши проекты очень важны. Мы все прекрасно знаем, какие проекты считаются приоритетными.

Трудные переговоры мешают творчеству и свободному обмену

Трудные переговоры мешают творчеству и свободному обмену. Требуется мозговая атака, когда люди совместно решают проблему так, что это приносит выгоду всем. Для такого коллективного обсуждения необходимо отделить свободное выдвижение различных идей от решения. Начните с выдвижения как можно большего количества идей в течение 15 минут. Ни одно даже самое странное предложение не должно подвергаться критике или немедленно отвергаться. Люди должны выслушать идеи других, чтобы выдвинуть новые. После этого все выдвинутые идеи просматриваются, и обсуждаются только те, что имеют наибольшие возможности. Выяснение интересов и изучение взаимных вариантов создает возможности для согласования интересов. Согласование означает, что один человек определяет варианты, которые представляют незначительный интерес для них, но большой интерес для другой стороны. Это возможно лишь в том случае, когда обе стороны знают нужды друг друга. Например, при обсуждении цены с поставщиком запасных частей руководитель проекта в ходе обсуждения узнал, что поставщик оказался в тяжелом положении с денежной наличностью, закупив дорогостоящее оборудование. Потребностью в деньгах объяснялась жесткая позиция поставщика в переговорах о цене. Во время коллективного обсуждения был представлен вариант оплаты заказа заранее вместо обычной оплаты при доставке. Обе стороны ухватились за этот вариант, и было достигнуто полюбовное соглашение, согласно которому руководитель проекта заплатит поставщику за всю работу вперед в обмен на более быстрое время исполнения заказа и значительное сокращение цены. Такие взаимовыгодные возможности часто недооцениваются, потому что участники переговоров сосредоточиваются на решении своих проблем, а не на возможностях решать проблемы других. По возможности используйте объективные критерии В большинстве отраслей промышленности и профессий существуют разработанные критерии и правила, которые помогают решать общие проблемы. Как покупатели, так и продавцы руководствуются путеводителем для автомобилистов при установлении цены на подержанный автомобиль.

Основываясь на этих данных, план финансирования устанавли¬вает уровень ежемесячных (ежеквартальных)

Основываясь на этих данных, план финансирования устанавливает уровень ежемесячных (ежеквартальных) расходов по программе и соответствующий ему уровень финансирования, необходимый для выполнения всех проектов в ее составе. Проекты и деньги. Бюджетирование и финансирование проектов в органах... 217 План счетов проектов позволяет не только формализовать процедуры учета затрат по проекту и гармонизировать их с требованиями бухгалтерского учета и отчетности, но и определить внутри проекта центры ответственности за конкретные виды затрат. Необходимо выделить три стадии формирования бюджета: Предварительный бюджет формируется на предконтрактной стадии для проведения конкурса или тендера по выбору исполнителя. Рамочный бюджет формируется на стадии заключения контракта и определяет весь объем финансирования проекта. Годовой бюджет формируется на каждый год реализации проекта и определяет объем финансирования на планируемый год в пределах рамочного контракта. Основанием для осуществления финансового планирования являются план проекта и заявки подрядчиков на финансирование работ в планируемом году. Предварительный бюджет проекта формируется в соответствии с требованиями Всемирного банка или иного инвестора и определяет все основные составляющие стоимости в разбивке по видам деятельности (см. табл. 6.6). Рамочный бюджет проекта формируется в виде сметы расходов как приложение к протоколу согласования цены. Комплект документов, определяющих структуру бюджета проектов, может быть различным в зависимости от отраслевых требований. Например, в соответствии с требованиями и методическими рекомендациями Министерства экономического развития и торговли России он включает [8]: протокол согласования цены; смету расходов (см. табл. 6.7); расшифровку затрат по статье Материалы; расшифровку расходов по статье Специальное оборудование; расшифровку затрат по статьям Основная заработная плата, Дополнительная заработная плата, Отчисления на социальные нужды; расшифровку затрат по статье Командировочные расходы; справку о размере накладных расходов к структуре цены; расшифровку затрат по статье Прочие прямые расходы; расшифровку затрат по статье Затраты по работам, выполняемым сторонними организациями и предприятиями (структура аналогична смете расходов) (см.

В работе [1] отмеча¬ется, что для стран с развитой демократией это связано главным обра¬зом с тем,

В работе [1] отмечается, что для стран с развитой демократией это связано главным образом с тем, что налогоплательщики хотят знать, на что идут их деньги, 201 Проекты и деньги. Бюджетирование и финансирование проектов в органах. выступают за обеспечение прозрачности использования государственных ресурсов. Добавим к этому, что в нашей стране внедрение подобных механизмов позволит сломать порочную практику освоения средств без учета целесообразности затрат. Для решения именно этой задачи в министерствах и ведомствах используются целевые программы. Казалось бы, в чем проблема? Целевая программа потому и целевая, что мероприятия, включенные в ее состав, соответствуют неким конечным целям. Однако на практике часто оказывается, что цели, формулируемые на верхнем уровне власти, не соответствуют реальным ожиданиям налогоплательщиков. Кроме того, механизмы организационного планирования, традиционно применяемые в государственных структурах, порождают разрыв между стратегическим уровнем планирования и уровнем конкретных мероприятий, не обеспечивают адекватной трактовки целей на уровне исполнителей. Ситуация осложняется еще и тем, что для масштабных программ социально-экономических преобразований характерны специфические факторы, делающие эти связи еще менее прозрачными. Анализируя программу пенсионной реформы в Швеции, Я. Эклоф выделяет несколько таких факторов [2]: заинтересованные стороны часто имеют конфликтующие интересы; временные рамки проектов часто являются нереалистичными, а выделяемые ресурсы недостаточными; последствия проектов не всегда достаточно полно анализируются, в том числе прямое или косвенное, положительное и отрицательное влияние; внешние факторы приводят к изменениям правил игры уже во время выполнения проектных работ. Методология бюджетирования, ориентированного на результат1 (БОР performance budgeting), появилась как инструмент, позволяющий решать эти и другие проблемы через определение жесткой взаимосвязи между понесенными затратами и конкретными стратегическими целями, тактическими задачами и ожидаемыми социально-экономическими результатами деятельности государственных организаций [4, 5J.

Нам внушают, что офисное пространство без окон - это данность

Нам внушают, что офисное пространство без окон - это данность. Компания, безусловно, хотела бы, чтобы у каждого из нас было окно, но это просто невозможно. Ну, конечно! Существует идеальное доказательство, что достаточное количество окон можно получить без излишних затрат. Это доказательство - отель, любая гостиница. Невозможно даже представить комнату отеля, в которой нет окна. Никто этого не потерпит. (А ведь речь идет только о пространстве для сна.) Поэтому отели строят так, чтобы в них было много окон. Проблема пространства без окон - прямое следствие квадратного формата. Если здание имеет достаточно вытянутую форму, появляется возмож- Ограничить ширину здания девятью метрами? Это что, всерьез? А как насчет стоимости? А как же экономия в связи с увеличением масштаба, сопутствующая гигантским внутренним пространствам? Несколько лет назад законодательные органы Дании приняли закон, по которому каждый работник должен иметь собственное окно. Этот закон вынудил строителей создавать длинные узкие здания, планировкой напоминающие отели и жилые здания. Исследования, проведенные через некоторое время после принятия закона, показали, что затраты на квадратный метр изменились не сильно. Это не означает, что изменение пропорций не влияет на стоимость, однако увеличение стоимости, если таковое присутствовало, было слишком мало, чтобы проявиться в собранных данных.2 Даже если размещение сотрудников в более подходящем пространстве стоит дороже, эти затраты оправданы экономией в других областях. На самом деле проблема в том, что стоимость - это очень заметный показатель (площади и их обслуживание), тогда как компенсирующие преимущества относятся к недостаточно измеряемым, а следовательно, невидимым категориям (повышение производительности и снижение текучести кадров). Рисунок перепечатан из работы Alexander и др., 1975 [4], стр. 125. Сведения о стоимости обеспечения каждого работника окном взяты из частной беседы с Майклом Бриллом (Michael Brill), президентом BOSTI, март 1987.

Обеспечить четырехчасовой инструктаж для участников экспеди¬ции по ужению на блесну

Обеспечить четырехчасовой инструктаж для участников экспедиции по ужению на блесну. Обеспечить ночлег в сторожке в г. Диллингеме, а также три четырехместные палатки со спальными местами, принадлежностями и лампами. Обеспечить четырех опытных проводников-рыбаков, знающих реку и умеющих удить на блесну. Обеспечить всех туристов разрешениями на рыбалку. Этапы Подписание контракта 22 января. Прибытие туристов в г. Диллингем 20 июня. Вылет из базового Лагеря 121 июня. Вылет из базового Лагеря 2 в г. Диллингем 25 июня. Технические требования Самолеты до и из базовых лагерей. Лодки для передвижения по реке Тикчик. Цифровые мобильные системы связи. Оборудование для лагерей и рыбалки, соответствующее требованиям для Аляски. Ограничения и исключения Туристы сами несут ответственность за организацию перелета до и от г. Диллингема, Аляска. Туристы несут ответственность за подготовку своей одежды и рыболовного снаряжения. Местные воздушные перевозки до и от базовых лагерей будут производиться за счет внешних ресурсов. Гиды не несут ответственности за количество лосося, пойманного туристами. Заказчик Президент Blue Note, Inc. УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Silver Fiddle Construction (SFC) Вы являетесь президентом SFC, специализирующегося на строительстве высококачественных жилых домов по индивидуальному заказу в районе Грэнд Джанкшн (Grand Junction, Colorado). Семья Чопек заключила с вами контракт на строительство дома. Вы действуете в качестве генерального подрядчика и из наемных работников вы пользуетесь услугами только бухгалтера, работающего на половину ставки. В качестве субподрядчиков все строительные работы выполняют местные специалисты. Жилищное строительство в Грэнд Джанкшн переживает бум. В текущем году по предварительному вы графику должны сдать 11 домов. Вы обещали Чопекам, что окончательная цена будет в пределах от $290 ООО до $320 ООО, и что на строительство дома уйдет 5 месяцев от начала нулевого цикла. Чопекам хотелось бы, чтобы проект не был выполнен в срок, чтобы сократить расходы.

Впол¬не естественно, что работники будут обсуждать причины ухода бывшего сотрудника

Вполне естественно, что работники будут обсуждать причины ухода бывшего сотрудника. Разъяснения помогут разобраться: какое поведение приемлемо, а какое нет. Если только возможно, менеджер должен объяснить, по каким причинам работника уволили, или что он ушел по собственному желанию, так чтобы истинные причины стали ясны. Выводы Культура организации может оказывать огромное влияние на отношение и поведение работников. Топ-менеджмент уделяет все больше времени и внимания развитию особенной культуры организации, которая дает им преимущества в конкурентной борьбе в сегодняшнем мире бизнеса. вопросы для повторения Каковы механизмы, используемые для поддержания культуры организации? Какой механизм, по вашему мнению, оказывает самое сильное влияние на культуру организации, и почему? Упражнение Выберите организацию, членом которой вы являлись или являетесь (рабочую организацию, спортивную команду, общину). Оцените ее культуру с точки зрения роли ритуалов и историй для объяснения норм, ожиданий и ценностей организации. Как символы передают идею культурных ценностей? Введение^ 1 Сетевыеграфики 4* \ Определение проекта 12Г Управление риском 5 Организация 8 Планирование ресурсов 7 is: Контроль выполнения 12 Взаимодействие 11 Между-народные>Будущеепроекты1514 Глава 9 тшттжтштштйттжтяшт РУКОВОДСТВО: КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА Я не могу дождаться того времени, когда стану руководителем своего собственного проекта и буду управлять им так, как считаю нужным. Неужели этому нужно было так долго учиться! Начинающий руководитель проекта РуководствоКоманды910 Руководство: Каи быть эффективным руководителем проекта Управление или руководство проектом Управление взаимосвязями проекта Влияние как обмен Создание социальной сети Этика и управление проектом Создание атмосферы доверия ключ к осуществлению влияния Качества, необходимые для того, чтобы стать эффективным руководителем проекта Выводы Приложение 9-1. Кодекс этики для руководителей проектов 1 Эта глава основывается на том, что одной из ключевых предпосылок для того, чтобы стать эффективным руководителем проекта, является создание отношений сотрудничества между различными группами работников, которые выполняют этот проект.

В функциональной матрице управляющий проектом, как правило, не участвует в оценке деятельности разр

В функциональной матрице управляющий проектом, как правило, не участвует в оценке деятельности разрабочиков проекта. Это прерогатива только функционального управляющего. В сбалансированной матрице либо оба управляющих дают свою оценку, либо управляющий проектом дает свои рекомендации функциональному управляющему, который и несет ответственность за формальную оценку работы отдельных служащих. Иногда компании хвастаются, что они используют сильную, ориентированную на проект матрицу, хотя при внимательном рассмотрении оказывается, что управляющие проектом принимают незначительное участие в оценке деятельности персонала и его стимулировании. Матричная структура управления и вообще, и в частности имеет уникальные слабые и сильные стороны. Можно прежде всего отметить следующие преимущества матричных структур: Ресурсами можно пользоваться совместно, выполняя как многочисленные проекты, так и функциональные обязанности. Один работник может быть занят работой над несколькими проектами одновременно. Это уменьшает дублирование, типичное для структуры чисто проектной команды. Более сильный акцент на проект обеспечивается через формальное назначение управляющего проектом, ответственного за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы, часто отсутствующий в функциональных организациях. Так как проектная организация накладывается на функциональную, проект имеет доступ ко всему банку технологий и специальных знаний, которым владеют функциональные отделы. Более того, в отличие от независимых проектных команд, специалисты поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами. Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов в рамках фирмы. В некоторых случаях функциональные отделы могут выделить специалистов, которыми затем будет руководить управляющий проектом. В других случаях руководителем может быть функциональный управляющий.

И ооо 800

И ооо 800 . $775 Общие прямые издержки Оптимальная стоимость времени 600 400 200 <. Общие косвенные издержки Предположим, что проект будет реализован, как планировалось, тогда любое отклонение от времени продолжительности увеличит издержки проекта. Отклонение от 25 до 22 происходит потому, что в этом диапазоне угол наклона косвенных издержек больше, чем угол наклона прямых издержек. 20 21 -'22 "| 23 24 25 Продолжительность (этапы) Рис. 6-5. График стоимости времени проекта Линейность предположений Поскольку точность сжатых сроков операции и издержки вызывают сомнение, некоторые теоретики озабочены тем, что отношения времени и затрат не линейные, а криволинейные, что редко заботит практиков. Обоснованные и быстрые сравнения можно сделать, используя линейные предположения. Этот простой метод подходит для большинства проектов. Лишь в редких случаях, когда проекты крупные, сложные, с большой продолжительностью, может быть весьма полезным использование метода приведенной стоимости, что не входит в задачи этой книги. Компьютерные решения Не следует слишком сильно полагаться на компьютерные решения, которые не учитывают факторов неопределенности или риска. Некоторые критические операции можно срочно выполнить без всякого риска, если что-то пойдет не так, как планировалось. Компьютерные решения связаны только с построением наклонных. Кроме того, в крупных комплексных системах проекта сбор данных может оказаться чрезмерным и дорогостоящим. В таких случаях общие собрания основных менеджеров проекта помогут определить небольшие сегменты проекта, в которых существуют наибольшие возможности для сокращения времени критического пути при относительно низких затратах. Компьютер можно использовать для разработки графика стоимости времени для этого сегмента. Использование предложенного формального подхода дает возможность включить в анализ косвенные (накладные) расходы. Некоторые руководители проектов не умеют учитывать косвенные расходы в ситуациях сокращения сроков проекта.

Пример тому — уже упоминавшееся текущее исправление ошибок в вы¬пущенной программе

Пример тому уже упоминавшееся текущее исправление ошибок в выпущенной программе. После появления первой версии техническим сопровождением и устранением недостатков на постоянной основе начинает заниматься специально выделенный специалист (или группа). По мере увеличения количества версий и продолжительности эксплуатации программы эта группа специалистов может быть выведена из проектной структуры и действовать как функциональное подразделение, работа которого сводится к текущей поддержке пользователей (тесная связь с проектом при этом, естественно, сохраняется для обеспечения информационного обмена, важного как для эффективного решения текущих проблем в использовании программы, так и для дальнейшего развития программы). Развивающийся проект может порождать новые проекты, которые по мере своего развития выделяются, отпочковываются в независимые и самостоятельные. Это означает, что с точки зрения содержания проект и продукция проекта развиваются не только путем последовательного выпуска новых версий продукции, итерационного возврата и перепроектирования конфигурации, но и путем образования новых ветвей дерева продукции, которые в дальнейшем могут отделяться от базового ствола и превращаться в структуры продукции самостоятельных проектов. Проект создания программного обеспечения яркий пример развивающегося проекта. Однако развивающийся проект характерен и для друтих отраслей экономики. Именно развивающийся проект является наиболее распространенным в современной хозяйственной действительности. Современная продукция отличается чрезвычайной диверсификацией товарного пространства и сокращением периода морального устаревания. Успех продукции определяется широтой ассортимента и интенсивностью его обновления. Динамизм развития продукции не просто оптимальная, а единственно возможная стратегия выживания в современном быстроразвива-ющемся мире. Показательность проекта создания программного обеспечения обусловлена тем, что в данном случае нет необходимости в налаживании серийного производства, а современные средства разработки программного обеспечения'позволяют соединить проектирование программы и ее создание путем генерации программного кода.

6, где 3R обозначает объект, 237А — высоту и территорию, Р2 — трубу диа¬метром 2 дюйма и 33

6, где 3R обозначает объект, 237А высоту и территорию, Р2 трубу диаметром 2 дюйма и 33.6 обозначает номер набора работ. Большинство организаций изобретательно сочетает буквы и цифры для максимального сокращения длины кода СРРПЭ. СВОРАЧИВАНИЕПРОЕКТА Финальная версия Описание набора работ Номер набора работ Промежуточный результат Как уже говорилось выше, пересечение СРРПЭ и СОС является контрольной точкой, которую управляющие проектом называют счетом издержек. Наборы работ и счет издержек служат той базой данных, на которой координируются все остальные процессы планирования, создания графиков и контроля. У каждого набора работ есть точки времени, ресурсов, ответственности и контроля, при помощи которых можно проследить, как идет работа над проектом. На рис. 3-6 представлена удро- 1.1.3.2 Страница 1 из J Микросхема Проект Прототип ПК Дата 29/09/хх Оценщик RMG Общий бюджет 265$ 1.1.3.4 Головка чтения/записи Учетный номер издержек Учетный номер издержек Набор работ Набор работ Набор работ 1.1.3.4.3 Учетный номер издержек и. т. д. щенная версия набора работ с распределенной по времени сметой затрат (без дат). Набор работ представлен в виде одного набора работ в рамках промежуточного результата (плата), выполнением которого занимается отдел разработки программ. Используя всего один фактор прямых затрат на труд, вы можете понять, как свернуть все затраты на проект для платы и для всех организационных отделов. На рис. 3-7 показаны гипотетические затраты на рабочую силу и работы по такому элементу разрабатываемого компьютера, как устройство хранения информации на жестком диске. Пересечение платы и производства показывает два набора работ в счете издержек со сметами в $140 и $260, что в сумме составляет $400. Сворачивание для составляющей платы (сумма всех счетов издержек ниже составляющей) равно $1000. Составляющая твердого диска, в которую входят все составляющие первого уровня, имеет смету в $1660. Сворачивание организационных отделов составляется таким же образом.

Команда - это сеть, а не иерархия

РРРРРРґР - ССР СРСС, Р РР Р��РСРССР��С. РРСРРССС РР СРІРРРРР��Р Рє РїРРССР��С РР��РґРСССРІР (РєСРССРРІРР СРРРІР РІ РРСРР РРРРССР��), РР��РґРСССРІС РРґРСС РїСРССР РРС РРССР. РРРРРСР РІСРРС - РРРС РєР��СРРСРєРР РєССРР�� РРССРєРРСРІРС Р РєРРРРРґРС, РС СРССР Р��СРїРРСРРРІРРР�� РїСРСССР РРРРРРіР��Р�� РРРВРґС РССРСРРРІСРР�� Р�� СРїРССР��РІРСРР�� РєРРРРРґРРР��. РРРР СРРРІР ВРєРРРРРґРВ РССРВСР��Р��ССРССС С РРСРРРР РРґРСРРІСС РРРРРґСС СРРСС, РІ РїРСР РР��СР РіРРСССР��С СССРРРСРСР Р��РР�� СРРєРєРРРСР СРРССРґ Р��РР�� РР РґССРі РґССРіР. РССРґРР РґСРРСС Р РєРРРРРґРС, РР СРїРРР��РРС СРїРСС, РР СРїРССР��РІРРС РРРРРРіР��С РїСР��РІРРСР��С РРРРВРРСРРСРСР ССРРІРРРР��С. РР��РїР��СРРС РєРРРРРґР, РєРСРССС РІС РІР��РґР��СР РїР СРРРРІР��РРСС РР РІССРРґРСС, СРВССРР��С Р��Р РСРґРР, Р��РРССР��С РРРРіР РРСРРіР. РРРє, ССРССРР��РєР�� РРСРєРСРРРСРРР РєРРРРРґС РІСР РІССРРєР��Р, РРРРРґСР, СР��РСРСР, РРґРРРіР РїРРР. РРР�� РїРСРРР��, РІРРґС РїСР��СРРґР Р��С РРРССР��С ССРРСРС ССРРіР. Р РєРРРРРґРС РїСРРРєСРРІ РїР СРРСРРРСРєР РРС ССРРС РРССРєРРіР ССРРРРІРРР��С Рє РїРСРРРССР��. РР СРР СРРР РєРРСРРїСР��С РєРВРРРРґС РРСРРґР��ССС РїРРґ РІРР��СРР��РР РїСР��РРСРРІ Р��Р СРїРССР, РС СРССР РРР��РґРРР РїРСРРРССР�� РІ СРІРР��С РєРРРРРґРС - РІРРРРРРР, РґРРР РРССРРРРСРРСРР. РРРєРСРСРС СРРРРСРРґРРССС РРРРС ССРСС РРіСРРРСР РїРРґСРїРССРР РґРС РєСР��ВССРРРР��РРСР��Р�� РєРРРРРґС. РРРРРІССР РРґРРРіР СРРСРРРССР��РєР, Р��РРССРРіР СР��РР��СРВСРєР��Р РРРґРССРСРєР��, РІ СРРСРєР ССР ССРСРР��СРРІРРРСС СРРРССС РіССРїРїС, Р�� СРРСС РєСР��ССРРРР��РРСР��Р�� РРРРРґРРРРР РІРРСРСССС. скачать безплатно 4

Это удар ниже пояса

РСР СРґРС РР��РР РїРССР. РРРІСРВРРРРСР РїРСС РР ССРРСС РР��СР��СССС С ССР��Р Р�� РР СРРРіСС ССРРіР РїСРССР��СС. РРСРВРРРґС РєРРРїРРР��Р РСРР�� РІРРРРРРС РІ РїССР��РґРССССР Р�� СРССР��РґРССССР РіРРґС. РРВРіРРґРС ССР РРРСРСССРґССРІР. РРРР РІ СРССР��РґРССССР РіРРґС РїРСРРРРґС РСРіРРР��РРСР��Р РР Р��РРРР�� РСРРРРіР СРССВРР. РРС РїСР��РРСР РІСРїРРРР��Р СРСРРР��Р AT&T Bell Laboratories РїРСРРІРССР�� СРССССРС СРРРРІРРє, РРРСССС РІ РїСРРРєСР ESS1, Р��Р РСС-РРРССР�� РІ РРРР��РРРС РІ 1966 РіРРґС. РСРєРРІРРґССРІР РРРІССР��РР РРРРіР РїСР��СР��Р РґРС РїРСРРРРґР, РР СРРїРСС РєРРРССС РІРСРССРСР, ССР РїСР��СССССРІРРІРРР РїРРР��СР��СРСРєРС РїРРґРРїРРРєР. Р РїСВСР��РґРССССР РіРРґС СРРРСРСС РРРРРРґР�� Р�� РРРРСРР РґРРР��РР��СС РіР��РіРРССРєР��С Р��РРІРВССР��СР��Р РІ РРССРСССРСС Р�� РРСРС, Р СРРРСРСС РР��СРєСРРС Р��Р РРРР��РРРСР РСР РїСРРґССРСРР РєРР-ССР РїРРССР��СС. РРРєРС СРґРСР РґРС РР��СРєСРРР, РСРР�� СРССС СРВСРР РІССРРєРРРїРРСР��РІРРРСС, РРРРРїРСРСС РґРС РРєССРРССРР ССРРґС СРРРСР��С РРСС РІРРРРРїРР РРСРРССССС РІ РРіР ССРСР. РРРРРРРР, AT&T РїРСРР РР ССРС СРРі РїРРґ РґРРССРІР��РР РРРєРСРСРРіР РґРРІРРРР��С Р�� РІ РРРРР РР РїРРґРґРСРРєС РІ РєРРєРР-РР��РСРґС РРСР��РРРРРїРРСРРР РґРРР Р��РР�� РїРСРРРРРРР��Р РІ РРРєРРРС. Р Bell Labs РїРВССР��СРРР��, ССР ССРР��РРССС РСРґРС РР РСРРС РІССРРєР - РІ РРСРєРРСРєР ССССС РґРРРРВСРРІ РР СРРРРІРРєР РРРРРґРССС РїРСРРРРґ РїРСС РєРРєРС-СР РРРіРєРС СРРєССРєР. Интернет Реклама

Следовательно, процесс повышения производительности

РРРРґРРІРСРРСРР, РїСРСРСС РїРРІССРРР��С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� СРІСРРР С СР��СРєРР СРІРРР��СРРР��С СРРєССРССР�� СРРРСРР СР��РС. РРРСРРРССС, РїСРР��РРІРРґР��ВСРРСРРССС РРРІРРРРРРР СРІРРР��СР��РІРСС РРР ССРРіР. РСРССР РІСРРіРґР СРРРґСРС ССР��ВССРІРСС СРРєССРССС РєРРґСРРІ, РїСР��РР��РРС СРСРРР��Р СССРРР��СССС Рє СРІРРР��СРРР��С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��. Р РїСРСР��РІРРР СРССРР РРРРР РїРРССР��СС ВРїРРІССРРР��РВ, РєРСРСРР РСРґРС РєРРРїРРСР��СРРІРРР РїРСРСРР РєРССРРІСС СРСССРґРР��РєРРІ. 1 РРРґСРРРРР Р РїСРРРєСР Data General Eagle РІ СРРРСР Kidder, 1981 [35]. Р РРРССР��РССРІР РСРіРРР��РРСР��Р РґРРР РРС ССРСР��ССР��РєР�� СРРєССРССР�� РєРРґСРРІ. РСРРєВСР��СРСРєР�� РР��РєСР РР РРРРС РІССР��СРР��СС, СРєРРСРєР ССРР��С РРРРРР РРїССРРРіР СРВСССРґРР��РєР. Р РєРРіРґР СРСС Р��РґРС Р РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��, РІСР РґРРРСС РІР��Рґ, ССР СРВРєССРєР РР СССРССРІСРС Р��РР�� РРСРїРРСРР. РРРґСРРґССР��Р РїСР��РРС - РїСРРРєС Eagle РІ Data General.1 Р СРСРєР�� РСРРР��С Р��СРїРРСРєРР СРРСР��Р�� РїСРРРєС ССР��СРСРРСРСР: СССРґРРіРРР��РєР��, РРРСССР РІ РїСРРРєСР, РІРєРРРґСРІРРР�� РРСРєРРРСРСР СРСС РРРРїРРВСР��РІРРРСС СРІРССССРСРСС, ССРРС РїРРґРССС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РР РРРґРССВРіРРРСР РІССРСС. РР РРєРРСРРР��Р�� РїСРРРєСР РїСРРєСР��СРСРєР�� РІСР СРРСРРРССР��РєР�� СРІРРР��РР��СС. РРРєРРІР РСРР ССРР��РРССС ССРР РїРСРСР��? РР��РєСР РР РїРРРРРСР��РСС РІРєРССР��СС РР РІ ССРРІРРРР��Р. РСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС СРРРґСРС РРїСРРґРРССС РєРРє РСРРСРРР��Р РІСРіРРґС Рє РРССРВСРР, РіРґР РІСРіРРґР - СРєРРРРР��С, РІССРРРРРРС РІ РґРРРРСРС, РїРСС РїСР��РСРС РС РІСРїРРРРРРРР СРРРСС, Р РРССРСС - РїРРРРС ССРР��РРССС РїСРРРєСР, РІРєРССРС ССРР��РРССС РРРРРС СРСССРґРР��РєРРІ, СРіРСРРІСР��С РР СРРРСР. Интернет Реклама